导读 2020年，受到疫情和三道红线政策的冲击，很多房企对地产行业的未来非常悲观。大家普遍都非常焦虑迷茫，到底地产行业将如何走向?该如何应对

2020年，受到疫情和三道红线政策的冲击，很多房企对地产行业的未来非常悲观。

大家普遍都非常焦虑迷茫，到底地产行业将如何走向?该如何应对当下的冲击与挑战?

10月30日，由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海举办，来自绿地、旭辉、融信、中梁等标杆房企的12位地产大咖集体发声，分享了对市场的看法。

最近，万科、华润等标杆房企的高管也在不同场合分享了自己对未来楼市的判断。

明源君认为大佬们的发言都很值得思考，于是帮大家做了归纳总结，下面分享给大家，希望能给大家带来一些启发。

房地产进入双低时代

未来挣钱只会越来越难

地产大咖们普遍认为，随着土地红利、刚需红利、金融红利的消失，房地产行业全面进入低增长低利润的双低时代。房企一定要提前练好内功，以应对未来动荡的市场。

首先，三道红线全面实施，等于控制了整个房地产行业的杠杆率，按照总资产负债率70%来计算，行业的总杠杆就限制在了3.3倍，大家都一样，不能超。因此，房企的增速在2019年就是一个拐点。

2020年及以后，不会再出现40-60%的复合增长率了，增长率会普遍维持在10-20%的范围内。

其次，增长率变低，未来低利润也将成为常态。

事实上，房地产行业很早就进入了风险投资时代。这个过程当中，房企拿了很多项目，但有很多并不赚钱，很多在亏钱，甚至很多地王项目在等死。

比如今年以来招拍挂的项目，很多都没有利润，部分项目利润在3%～5%，有公司将未来价格预期增长5%，算出来才有这么点利润，其实并没有。

总的来看，房地产行业将进入双低时代，但依然是在增长的，只不过挣钱会越来越难。这相较很多其他行业来说，还是很幸福的。

未来三到五年时间，有流速、低利润的市场还能持续干，建议大家要抓住机会，利用好窗口期。要把未来想得坏一点，尽早把能力培养起来，练好内功。如果市场变好，你会过得更舒服，如果市场很坏，你也能应对。

不过，对于外部环境变化，除了要关注调控等短期因素，更要关注影响大局的慢变量。比如人口的拐点变化，不同机构推测，中国总人口在2025-2027年左右会下降。这些是基本不可改变的慢变量，慢变量可能更关键，这些是长期影响，而且不太容易改变。

房地产行业会进一步裂分

只做开发商，你的估值不可能高

前段时间，贝壳上市引发行业轰动，很多人会疑惑，为什么一家才十多年的轻资产公司市值可以这么高，比做了几十年的中海、万科等头部房企还高。

背后的原因有两点，一是你的商业模式值不值钱，二是房企负债太高，造成风险太大。绝大部分房企出问题，一定不是因为不赚钱，而是输在了现金流。资本市场对你的看法，肯定在于你抗风险能力差。

现在很多房企都在想着怎么转型，但最重要的是要找到自己的商业模式。现在已经是存量时代，你依靠卖新房扩大规模，做到销售额几千亿巨头的可能性越来越小。

未来十年，如果你还是一个买地建房卖房的开发商，你的估值会一直下降，因为你的商业模式注定不可能创造其他价值，但如果你成为资产管理公司，将资本和资产结合，变成中国的黑石，未来估值则不可想象。

比如物业公司换个名字，改成某某生活，一上市，市值也很高。未来，房企要把资产和资本统筹运营和管理，成为平台型公司，才能做成自己的护城河。

最典型的例子阿里、腾讯。如果阿里不积极的在生态圈里面投资一些企业，包括腾讯不孵化的话，这个市场不一定属于你。比如美团现在开始卖iphone了，它之前为什么不卖iphone呢?因为它有了1400万快递小哥，可以保证你半个小时里面拿到iphone。他颠覆了商业模式，它从另外一个赛道里面挤过来。

真正是水桶重要还是水龙头重要?水龙头重要，它是一个通道。未来只有做成一个平台，才能做成自己的护城河。如果简简单单拿一块地，拼一块地，这个市场不一定属于你。

地产可利用的杠杆越来越少

必须最大化经营杠杆的作用

房地产行业发展史上曾经有很多杠杆，除了财务杠杆，还有土地杠杆、资本杠杆、经营杠杆和合作杠杆。当然，现在土地杠杆、资本杠杆、财务杠杆基本都消失了。目前来看，只剩下经营杠杆和合作杠杆，一定要充分利用好这两个杠杆。

如果你是高周转房企，你的经营杠杆应该用得比较好。

以施工许可证的取得为例，因为施工许可证的办理速度决定了开发贷的效率，决定了企业的现金流的状况。以前你拿地到施工，平均下来要5个月，但你通过运营提升，将这个周期缩短到3个月甚至2.5个月，那么你就能快速拿到开发贷快速开发快速开盘，缩短经营性现金流回正周期。

经营杠杆除了快开工快开盘，还有没有其他手段可以用?比如供应融资、控制费用支付节奏等等。

除了经营杠杆，还有合作杠杆。现在百分之八十的房企都有做合作开发，合作开发选好合作伙伴很重要，优先考虑资金实力强大的企业，减少自身资金投入。

一线城市不再是兵家必争之地

要做到极致的区域深耕

现在市场都不好做，投资布局对于房企，特别重要。因为大部分房企，都是全国布局了。如果你选错区域了，还是挺危险的事。对于投资布局，大家的共识是要精准投资，同时通过极致的区域深耕降低成本，提高效率，优化企业经营。

首先，一线城市已经不是兵家必争了，可以多关注新一线城市。

一方面，今年招拍挂市场，头部房企拿地溢价率非常高，从资金角度来看，一二线城市很安全。但你没有机会拿地。

深圳基本上你拿不到地。北京一个月内付清51%的地价。上海虽然有机会，但是很难。因为供地量太少。唯一有点机会的就是广州了。所以，一线城市已经不是兵家必争之地了。

另一方面，一二线城市利润很薄，周期很长。

建议房企关注新一线二线城市，某些新一线城市已经超越一线城市了，比如杭州，还有新的二线城市，比如都市圈里的高铁节点、省会、计划单列市等，这些城市可能就是机会点。

此外，房企也可以尝试精准投资三四线城市，比如有房企在山东做到300亿，在苏北卖出100多亿，很多房企都意想不到。而这些都是投资准确、大周期、小周期、行业高地、产业高地精准把握的结果。

其次，在熟悉的地方持续深耕，将优势发挥到极致。

在一个区域深耕，确实有很多的红利。比如滨江一千多亿，大部分在浙江，50%是在杭州。它总部才80个人，而且也不用996。如何才能做好区域深耕?

一方面，将效益不好的区域收缩掉，将资源投到成熟的区域公司，做到效益最大化。

很多房企都在全国布局，但有些区域规模很小，两费加起来要六七个点，但也要配一个团队，经营效率和成本很难提升优化，未来则可以考虑将这些区域收缩掉。将资源投到有竞争力、团队成熟的区域公司，效益最大化，而不是一味想着要有多大的地盘。

还有一些有潜力的城市，没有办法做到整个区域的深耕，则可以将资源集中起来在某个板块，做成板块的深耕，叫打阵地战。

另一方面，在深耕区域要做到四个熟悉。在熟悉的区域做熟悉的产品，用熟悉的团队和熟悉的供应方、合作资源。这四个熟悉之下，才能保持深耕的极致。

就拿总包来说，原来你在十个城市做十个项目，现在在一个城市做十个项目，各项管理成本低很多，它一定会愿意让利给甲方，这样深度捆绑在一起，在市场上才有竞争力。

第三，对于机会型区域，绝对不能恋战。

除了深耕区域，还有一些机会型区域，机缘巧合拿到一个不错的项目，这当然也可以做，但这种区域一定是打一枪换一个地方，绝不恋战。

在这方面，很多房企都曾经犯过一些错误。比如这个地方不是你的根据地，偶然有个项目，做得还不错，也赚了一些钱。然后接下来就想这里是熟悉的团队了，就再做吧，接下去做了第二个项目，就把第一个项目赚的钱都亏进去了。就是做的过程当中，忘记出发点是什么了。

头部房企要把产品天花板拉高

而不是一味压低成本

现在客户对于产品认知越来越强。目前行业里面，有些品牌房企溢价能力可以达到20%~30%。相反，有些地产项目不断降价，还是没人买。这其实反映出，房地产行业出现了高品质需求的买方市场，只要你产品好，你比竞品卖贵20%，客户也认，他们愿意为高品质产品买单。

另一方面，也是因为很多客户需求没有被满足，有待房企去挖掘。

比如，房子会专门考虑给宠物设计一个房间吗?如果你养猫，家具不耐磨是很麻烦的事情。再比如，疫情后需要居家办公，以前搞一间书房是做做样子，今天在家要跟人开会都没空间，需求没有被满足。

所以，房地产未来可能的发展空间一定在于质量，而不在数量。

从行业发展角度来看，房企也应该注重提升产品品质。

头部房企应该要把产品天花板拉高。只有把天花板拉高，才能将更多的优势资源、资本和人力，优秀的人才，吸引到这里来。这个行业才能更好地发展。

比如华为手机，这几年把行业天花板拉高以后，它下面就有很多同行业类的企业，就有了生存空间。相反有些行业，天花板不断往下压，最后整个产业都被消灭掉了。

如何拉高?有很多手段，比如除了产品质量过硬，还可以从美学、艺术、科技、精神消费等层面去丰富社区，还可以通过增加健康配套、提升服务等等。

简单点说，如果市场不限价，你能不能做出几十万一平米的房子?

总而言之，我们应该要向市场要效益，而不是一味的压低成本。

通过更多的溢价，让这个行业不断的进化。这样使得我们每个人在这里面，都有自己的空间，投资人有投资人的成长空间，职业经理人也好，从业人员也好，有自己的市场。

组织变革

“小团队”作战模式开始流行

之前，明源君就讲过，未来地产行业的组织形式可能会演变成小团队协同作战模式，一个区域公司不需要像以前一样，几百人，一个项目以前是十几个人干，以后就可能三五个人干，一个人干三个人的活，大家拿到的奖金也多。

最近，碧桂园就提出来在新区域要打造“极简组织”，新区域平台仅配置约10人，包括投资、运营、成本和综合类(人力行政/外联)，每类2～4人。项目公司只配3人，包括项目总、工程经理和项目综管。之所以能做到这样，主要是采用了大总包模式。

不少大咖认为，这会是未来地产组织的一个演变趋势。因为行业利润在下降，提高人均效能，不但能降低成本，也能提高员工待遇，比如滨江人均业绩超过1亿，每个员工拿同行1.3倍工资。

很多房企之所以能发比较高的奖金，原因在于组织精简，比如原来要300人，现在只要200人，这样每个员工都可以涨薪水。

除了小团队作战，未来同一城市团队共用、跨区域人才共享等也可能会成为趋势。

比如有房企在区域层面成立优秀人才池，哪里需要派往哪里，让优秀人才在全国内充分流动起来，形成灵活的作战单元，不但大大提高区域战斗力，也能有效降低人力成本。

未来千万不要选错赛道

这几年很多房企都在研究怎么转型，怎么多元化发展。

但现在房地产行业容错率越来越低，一定要做正确的事情，选错了赛道是很致命的问题，所以战略上的规划把握能力、布局能力要很强。

怎么判断一个赛道的价值?就是要有尽可能多的、不受限制的客户。另外一个，现金流的稳定性。

物业这两年为什么这么火?一方面物业是轻资产行业，没有太多负债，不少物业公司，基本是零负债，另一方面，客户数量庞大，而且天然具备与客户的黏性，客户不断为业主提供服务，这也意味着未来收入增长潜力巨大。

这也是为什么跟房地产行业相比，物业行业估值这么高的原因。所以，对于有物业或者是生活服务的房企，如果物业有上市计划，千万不要停，要尽量往前赶。

除了物业，未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。(作者：明源地产研究院 楚琦)