导读 近年来，大型房企暴雷的现象时有发生，前有泰禾，后有华夏。另据相关媒体报道，2020年国内中小房地产企业倒闭数量超过500家。总体而言，

近年来，大型房企暴雷的现象时有发生，前有泰禾，后有华夏。另据相关媒体报道，2020年国内中小房地产企业倒闭数量超过500家。

总体而言，房企发展方法千千万，但死法就几种。不同的是，有些是一招致命，有些是数病而亡。

发展型房企如何平衡风险与发展，还须先未雨绸缪，将以下7中死法了然于胸，方能化险为夷。

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死法一没有资源硬搞多元化

早在2010年左右，就有房企已经开始提出多元化转型。自恒大2016年用更名的方式去“地产”之后，行业内掀起了一股更名热潮，其实也是一股多元化热潮。尽管房企多元化布局已成发展趋势，但多元化这条路并不是谁都能走起来的。我们看到，品牌房企的多元化动作，背后都有着强大的资源优势作为支撑。而中小房企在资金、规模、团队等有限的情况下，贸然布局多元化并不是明智之举。如最近引起热议的奥山集团，开始剥离教育、商业等多元化板块，这也是诸多中小型房企多元化试水失败的冰山一角。即使大如万科，多元化转型之路也难言顺畅，截至2020年上半年，万科租赁住宅、商业地产、物流仓储和冰雪度假等多元化产业贡献营收占比仅为1.03%，与房地产开发产业的94.39%形成了鲜明的对比。黄老邪认为，大中型企业可实施相关产业多元化，但必须要遵循“三步走”的战略：第一步，做相关多元化，以住宅为主，其他产业为辅;第二步，在模式成形并积累了一定的资源之后，多元化业务可与传统地产业务并驾齐驱;第三步，经过发展，资产证券化能力形成之后，企业可以多元化业务为主，房地产为辅。而对于小房企而言，在相关领域不具备足够资源的情况下，盲目跟风多元化业务，不仅得不到预期的效果，还会造成资源分散，业绩下滑，甚至导致经营混乱，得不偿失。

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死法二没有实力硬拿高价地

日前，多地传出即将采用“两集中”方式集中供地，即集中发布出让公告和集中组织出让活动，发布宅地公告不能超过3次。在“两集中”政策刚刚传出风声的时候，黄老邪就在博志成地产学堂直播课程中预测，新政在执行初期可能会出现少量问题，政策目标城市与非目标城市也会在供给侧方面出现动现象。事实也正是如此，以浙江省为例，“双集中”政策的目标城市杭州、宁波的土地市场已经进入了集中供地前的冷静期，而浙江省内其他不在名录中的城市，土地热度正在不断走高。浙江省不是个例，博志成通过调研发现，江西与河南区域的土地市场也出现了相同的现象。传统春节后的拿地高峰叠加“双集中”政策的双重影响，正在让很多中小房企如坐针毡，并促使他们疯狂举牌一些明显算不过账来的高价地，却忽略了自身能否有实力去消化，一旦市场承压，就会为企业带来巨大的风险。在3月19日举行的G50满员大会上，黄老邪就曾在分享中表示，随着各地方政府的持续优化，“两集中”政策将不断成熟并成为常态。但在其成熟之前，中小房企还是要坚持“功利主义”，不应头脑一热硬拿高价地。在土地市场恢复平稳之前大可以停止拿地，对以往项目进行复盘，着手去解决那些企业的历史遗留问题，解决当下的问题才能谈未来。

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死法三没有资金买米下锅

“用别人的钱来赚钱”，这是以往房企发家致富的重要经验，“五道红线”的出现，让这条捷径彻底成为了历史。但我们却看到，大部分负债较高的大型房企，近几年一直都在为降低负债规模而努力，受融资新政影响程度较高的却大多是中小房企。债务融资收紧后，这些房企的现金流将依赖于销售回款，而一旦去化出现问题，企业的风险就会暴露无遗。对于房企来说，土地如“米”，在融资寒冬下，很多中小房企正面临着没钱买“米”，无“米”下锅的窘境。这尤其需要以“全员融资”的理念修炼内功，将投资功、融资功、生产功、销售功、回款功串在一起，形成企业的强大支撑。

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死法四与大企业合作无策略举债扩张

拿高价地的玩法，确实曾让一批房企突围甚至跨入千亿俱乐部。但在财务性杠杆受限的当下，合作则被摆上了至关重要的位置。例如旭辉是较早涉足合作开发的房企，合作的项目数量多且比重高，并力求与每一位合作伙伴实现1+1>2的共赢局面，其合作模式的有效与成熟也得到了很多企业的好评。同样是高扩张型房企，“合作大王”旭辉的杠杆就是比同行低。但是也有部分中小房企因为没有成熟的合作机制，在与大房企的合作中迷失自我。由于与合作企业在行业地位、品牌影响力、内部资源、运营能力等方面存在显著差异，中小房企往往在合作中处于劣势低位，甚至沦为大型房企的拿地工具。不少中小型房企热衷于和区域渗透型的头部房企合作，以此获取生存的机会。虽然合作是中小型房企做大做强的必由之路，但是针对头部房企的区域深耕动机越来越强烈，比如快周转之王的碧桂园在去年12月4日的月度管理会议上频频提及“安全、质量、聚焦深耕、做一成一、一百年一百年地做下去”，对于这样的区域渗透意图，中小型房企如何“守住一城”，在合作中不迷失、可进可退、坚守自身利益底线、AB岗参与模式、沉淀核心能力等是合作能力的体现。基于中小房企的以上痛点，博志成于2019年9月发起成立了G50董事长俱乐部，G50秉承着“融合、共赢、发展”理念，结有理想的房企企业家。不仅能为企业家单打独斗提供了信心与支持，更能为其提供多元化的合作途径，为发展型房企之间的抱团发展扫清障碍，实现共赢。

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死法五没有战略定力左右摇摆

以往地产行业是勇者胜的时代，战略对于企业的发展并不起决定性作用。而在当下的时代背景下，战略变得愈发重要。但很多中小企业不注重行业研究与城市研究，只靠老板个人决策，一旦遭遇挫折，就容易出现战略层面的摇摆，这也会为企业带来巨大的风险。在当前的集中度快速上升，行业窗口逐渐关闭的形势下，房企特别是中小房企过多的纠缠战略，摇摆不定反而贻误战机。阳光100就曾因为战略摇摆错失过不少发展机遇，如2014年，阳光100由住宅向街区综合体转型，而从2015年开始，住宅市场大爆发，恒大和碧桂园等龙头房企发展迅猛。2017年，阳光100又转向住宅、街区两条腿走路，却又在2019年再提离开住宅市场。多年的战略摇摆使其营收逡巡不前，从2014年到2019年，阳光100分别实现营收71.04亿元、64.18亿元、69.65亿元、68.75亿元、75.79亿元、82.89亿元。易小迪也曾坦言：“我是一个非常胆小的人，我承认我过分的谨慎使企业失去了很多扩张良机。”摆脱战略摇摆的困境，还须坚持长期主义。在3月19日举办G50满员大会上，黄老邪在分享中强调，能抓住行业机遇的老板，必须坚持长期主义，对行业有信心，对事业有信念，对战略有信仰。

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死法六没有研究喜欢碰大运

毫无疑问，投资驱动是中小型做大规模的首要发力点，实际上拿对一块地，往往大概率降低了项目的经营风险。拿错一块地，进错一座城，往往会使企业陷入巨大危机。如华夏幸福董事长王文学，这样总结华夏幸福近期所遭遇的财务危机来源：

错误研判环京形势，环京住宅量价齐跌，影响公司回款达千亿级;

新拓展区域效果不及预期;

扩张激进，管理不精细;

影响。

可见，华夏幸福所遭遇的危机，有两条半来自于缺乏对城市与行业的研究。当下，投资判断比任何时候都要重要，“因城施策、一城一策”政策指引下，城市机会的捕捉仅仅靠运气远远不够，进错城市、拿错地有可能会让一个中小型房企从此“出局”。从老板层面的经营专注、到经营团队的研究能力补缺正在变得越来越重要，主动防范比经验主义来得更加靠谱，因此“投资养人“最划算，并非空穴来风，但是要看养人的结构和质量。对城市上位、相似等级城市竞争、城市自身动态进行研究，是投资精细化的基本动作。进对城市拿对地是未来房地产企业的头等智慧，也是大多数中小型房地产企业仅仅靠老板一人或者少数几个人决策面临的最大风险。

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死法七没有能力降本增效

在地产行业的“管理红利”时代，粗放式的增长模式已成为过去，在复杂多变的外部环境挑战下，数字化、精细化已成为企业发展共识，降本增效也成为了众多房企的共同话题。如碧桂园曾在2020年3月、5月、10月多次进行组织架构与人事的大调整，究其原因还是为了适应新环境、新的布局战略、提高执行效率。除此之外，自2019年以来，涉及组织架构调整的知名房企不下10家，除万科、碧桂园、保利等龙头房企之外，还包含了旭辉、阳光城、中梁、融信、蓝光、正荣、和昌等不同规模梯队的企业。除了用调整组织架构进行增效之外，通过招采管控来降低成本、提高利润，从而帮助房企占据新的优势是必然的措施。效率、成本、质量三赢的供应链，将成为房企的核心竞争力，未来房企竞争力的核心表现就是企业生态的竞争，体现在招采上就是供应商结构的竞争。但现实却是，如今许多发展型房企的供应链管理仍处于初级水平，并没有建立完备的供应商体系。针对这些痛点，G50董事长俱乐部发起成立了G50集采平台，帮助会员企业及更多发展型房企降低采购成本，提升采购效率与品质。